绩效管理下医院成本核算思考论文
摘要:在新医改发展背景下医院成本核算逐渐备受关注，并且医院实施成本核算是提高经济效益与社会效益的关键，是提高医院竞争水平的重要举措。面对当前我国卫生事业的不断变革，*市场竞争的不断提升，医院要想提高生命力与竞争力，则需要从绩效管理角度出发，完善医院成本核算的方式。文章主要探析了绩效管理下医院成本核算的重要意义与成本核算的方法。
自新医改以来，*对医院高度关注，并下发相关文件以此提高医院绩效管理水平与成本控制水平。在医院的发展进程之中，医院成本核算占据了十分重要的地位，成本核算方法也如此。在绩效管理基础上开展医院成本核算，不仅可以提高成本核算的效率，并且能够提高医院的经济效益与社会效益。那么在绩效管理基础上医院成本核算有哪些作用，相对应的核算方法又有哪些？
(一)降低医院采购成本
在绩效管理下医院推行全成本核算，医院需严格按照*所颁布的采购计划进行药品、设备的采购，保证药品、*设备的的优质低价。
(二)减少浪费现象
在绩效管理下医院成本核算方式呈现出多样性，所带来的作用也比较凸显，其中最为主要的便是可以增强医务人员的节约意识，减少不必要的浪费。通过考核、监督，能够提升员工的绩效成绩，并且能够将科室的利益与医院的利益进行紧密联系，保证科室员工以及医院领导人员增加结语意识，减少人为浪费现象。此外，科室成本制度的构建也充分调动起员工的积极性，对实现医院成本核算管理的有序性具有重要的作用。
(三)合理配置*资源
利用绩效管理实施成本核算可以提高医务人员的成本意识以及*资源的整体利用率。绩效管理下实施成本核算可以将科室盲目争设备、争人员的局面进行打破，可以严格按照患者的需求作为主要指标，为医院的可持续发展奠定基础与保障。
(四)提高*服务水平
利用绩效管理开展成本核算能够调动起员工的积极性，并且还能够提高工作效率与*服务水平，提高*服务水平，真正节约管理成本与营运成本，对提高医院经济效益具有重要的作用。
(一)制定绩效考核的标准
医院需要积极制定绩效考核的标准，并将考核的标准设定在考核内容的客观性上，保证考核结果的准确性，严格按照“多劳多得”的基本原则，真正将个人效益与医院整体效益进行整合。首先，需要积极构建绩效评价体系框架。由于医院部门之间存在非常大的差异，所以需严格根据实际的工作需求，将整个考核体系划分为多维度、多层次的考核系统。其次，保证绩效考核体系收入、费用的界定、计价方式保持统一性。科室的成本主要分为直接成本与间接成本，直接成本主要包括*支出、药品支出等，间接成本则包括行政后勤部门的支出以及医院的共同性支出，一般而言，间接成本需要在管理费用账户中进行费用归集，并且严格按照所规定的标准与方法将资金分配到所支出的账户之中。根据分摊成本的不同，各个科室考核人员、工作量以及收入额的比例分摊需要遵循相应的标准与要求。
全成本核算是绩效管理背景下成本核算的基础，根据全成本核算，在进行核算的时候需要将所有的影响因素纳入到医院成本核算范畴之中，其中包括人员费用、卫生材料消耗费用、设备费用等，只有如此，才能真正将医院成本耗费的情况进行反映。此外，准确的全成本核算是实现成本管理的基础，医院可以按照相应的成本指标实行逐层全成本核算。
(三)构建三层次成本核算
在全成本核算的基础上医院可以构建三层次成本核算。第一层成本核算为医院级成本核算，将医院总成本作为基础，实现对各个科室成本的整理以及分配。第二层成本核算为科室级成本，该层次成本核算是医院成本核算的基础，其成本数据的质量决定了其它成本。比如医院财务部门可以依据医院实际发展情况设定成本中心，并分为临床门诊科室、临床住院科室、*辅助、行政管理科室等，所有的科室需要严格采取分摊方法实施逐层分摊。第三层成本核算为*项目成本，作为最底层的核算体系，其数据核算的精确性关系到医院成本核算的整体效率。
(四)采取作业成本法
从整体角度分析，在医院成本核算过程之中会面临成本分摊的问题，笔者认为可以采取作业成本法分摊，在根据成本动因对成本消耗的过程进行分析，能够保证成本数据的真实性与丰富性。在本文中笔者所提出的是针对科室级与项目级费用的作业成本法。当前我国很多医院中采取的分摊发为四级分摊法，即临床科室、医技科室、医辅科室以及形成管理科室，利用作业成本法能够将医院成本核算进行细化，并且将其计入到*项目之中，保证了成本核算的准确性。
(五)构建财务成本与管理成本单轨制的核算制度
医院成本核算管理关系到了医院的经济效益，并且医院成本管理有多目标需求：一是收益或结余的成本核算；二是实时成本核算；三是责任成本核算，针对这种多目标现状，医院成本核算管理工作可以从两方面出发：积极构建财务成本与管理成本信息单轨制核算制度；实施双轨核算制度，在提供成本信息的时候需要遵从财务规章制度，针对医院发展需求，采取责任会计的方式，以科室作为责任中心。另外，在双轨制下，由于医院全成本与责任成本路径不同，所以需要积极采取单轨核算制度，保证财务会计与责任会计的整合，保证成本核算数据的一体化与完整化。总而言之，由于双轨制成本核算模式费时费力，并且不符合我国的发展国情，虽然单轨制不够成熟，但是却具有实效。
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[2]肖飞,郭雪清,王光华,黄正东.医院成本核算及绩效管理系统的设计实现[J].*卫生装备,2012,11:50-52
[3]封黎利.成本核算和绩效管理研究——以医院为例[J].中国集体经济,2012,34:75-77
[4]钟旻.浅议绩效管理在医院成本核算中的运用[J].金融经济,2010,14:159-160
[5]陈洁.医院实行绩效管理进行成本核算的方法和意义[J].中国医药导报,2010,27:124-125
拓展阅读
1、集团公司绩效考核管理案例研究报告
（一）管理层面
1.考核系统改进缺乏基层主动性从绩效考核体系的实施情况来看，基层部门仍可能存在重视程度不够的问题。管理层直接参与具体方案和工作落实少，间接影响了下级部门的投入程度。对于分公司及部门管理人员来说，最重要的就是自己所在部门的绩效考评情况。对上，他们会因为追求个体的绩效而忽略总公司整体的战略目标；对下，他们会因为追求整体的绩效而忽略员工的个人发展。也就是说，尽管从总公司层面来说，绩效考核体系已经搭建得很全面了，但是下放至分公司及各个部门，管理层普遍只关注与自己绩效考核相关的指标，并没有认识到要进行全方位的考核从而改善今后的经营管理。
2.绩效评价的反馈作用有待提升绩效管理中普遍存在重结果、轻反馈的现象，考核结果与被考核部门、员工沟通反馈不够，缺乏必要的绩效辅导和反馈环节，没能充分发挥以考核促进绩效提升的作用。xx集团把绩效评价结果作为确定资源配置和内部奖惩的依据，使得绩效评价的结果控制作用得到了足够重视，但通过评价来提高运营效率和解决问题的过程控制作用未得到充分体现。评价结果对改善经营管理的作用更多是自律性的，缺乏硬性约束，也缺乏考核主体对改善经营管理的主动性举措，限制了绩效评价发现问题、解决问题、完善措施的作用。
3.上游能源市场不稳定，业绩预算压力大。全面管理预算设立的成功前提之一是分公司和部门上报的预算值准确性较高，如此才能实现预算的真正意义，保障业绩考核体系的真实、有效。xx集团的绩效管理体系虽然一定程度上保证了预算上报值的准确程度，但分公司和相关部门可能基于成本预算前景的不确定性而隐藏业绩，进而保证在未来成本趋势上行时仍能得到较为合适的奖励。部门领导和员工对行业发展的不自信增强了实现预算业绩的压力，针对这一问题，xx集团可以尝试引入相对业绩评价的方法来保障员工利益。
（二）系统层面
1.指标设置不够全面，缺乏过程导向性指标
xx集团目前的绩效考核体系在整个指标体系的设计上过于偏重财务指标，忽视了非财务指标的作用。不仅如此，指标逐层分解，也使得其与战略转化相互脱节。分解到各级机构和个人的财务计划只考虑了当期的工作任务，以完成短期业绩为要务。这样既不利于整体战略的实施和控制，也限制了绩效考核所应发挥的促进提高资本利用效率、优化业务结构等关键作用。尽管可以通过缩短考核周期等方式推进动态管理，但由于不能实时掌握业务的资本占用和效率，更不能及时评估战略的推进情况，因此，基本上只能完成对短期业绩的结果考核，仍不能摆脱传统的结果管理。
2.KPI考核的激励过于间接xx集团在考核部门和组织的业绩
时采用了KPI的考核方法，根据工作重点和部门特点对指标进行设计，并对各分公司和部门的指标值进行打分来实现对部门和员工的评优、评先，此部分与公司员工的薪资水平并无直接的联系；在评价员工的业绩绩效并决定员工薪酬时采用的则是增量收益分享计划，实现结果导向的利益分配。也就是说，KPI与增量收益计划各司其职，负责不同的绩效考核内容。然而，KPI与增量收益计划的脱节使得xx集团的绩效考核体系显得过于复杂，KPI考核对于分公司、部门以及员工的激励也过于间接。因而，KPI考核与增量收益分享计划之间能否融合以及如何融合成为xx集团目前面临的问题之一。
3.部门协同发展不到位，沟通效率有待加强
不同部门有着不同的功能和职责，同时彼此更是相互支撑、共同发展的。部门之间的沟通和协调融洽与否，直接影响企业的运转效率和经营结果。xx集团规模巨大部门众多，若想提升公司的整体业绩，不能以单个部门作为发展主体，而是需要多个部门共同协作，这意味着对于xx集团来说，部门之间的协调以及沟通效率的提升十分重要。目前，xx集团的KPI考核对于部门之间协调水平的衡量仍有待加强，公司应从根本上考虑和解决部门之间的沟通和协调问题，以此保障公司的整体发展。
2、集团公司绩效考核管理案例研究报告
（一）绩效考核的总体要求
绩效考核管理主要遵循四个原则，分别是目标管理、分类考核、过程管理和精准激励。
做好绩效考核管理工作，需要坚持和突出发展质量、战略导向，突出创新发展、管理效能和问责机制。
集团公司成立绩效管理委员会，负责集团公司绩效管理的领导及决策工作，集团公司**、董事长任主任，集团公司总经理、总会计师任副主任，其他领导人员任委员。绩效管理委员会下设绩效管理办公室，负责企业绩效管理的组织实施工作，绩效管理办公室挂靠在集团人力资源部，相关职能部门为办公室成员。集团公司分管领导业务办公会负责对绩效管理各环节的管理，包含对各分管业务所对应的考核指标进行核定、跟踪、监控、反馈等。
xx集团对子企业的绩效考核分为年度考核和任期考核，企业负责人年度绩效考核以公历年为考核期，任期绩效考核以三年为考核期。根据各企业的战略定位、发展目标和功能类型，结合企业实际，对不同类别的企业，突出不同考核重点，合理设置绩效考核指标及权重，确定差异化考核标准，实施分类考核，集团公司把企业分为三类，即公益一类、公益二类、商业一类。
集团公司把企业分为三类，即公益一类、公益二类、商业一类。其中，公益一类细分为创新引领类和行业服务类；公益二类的企业主要承担重大专项任务，其主营业务关系集团公司战略发展的重要产业板块和关键领域；商业一类企业处于充分竞争行业和领域，细分为竞争发展类和结构调整类。
根据国资委下达的经营发展任务，集团公司确定总体目标，并细化分解为各企业的考核指标，分别下达。具体指标构成情况如表所示。
绩效考核指标和具体内容原则上可根据每年的年度绩效考核实施细则动态调整。
（1）绩效目标设定。绩效管理办公室相关职能部门根据集团公司战略规划、经营计划、国资委下达的考核指标和实际经营环境等因素，经分管领导业务办公会审议，拟订下年度绩效考核计划，提交绩效管理委员会审批。审批通过即由集团公司董事长或者其授权代表同企业主要负责人签订《企业年度/任期目标管理责任书》。
（2）绩效管理过程监控。考核中，分管领导业务办公会对目标管理责任书执行情况实施动态监控，定期开展绩效跟踪和阶段性评估。与此同时建立重大事项响应机制，企业发生重大事项时绩效计划应相应调整。
（3）绩效考核评分。考核期末，企业向集团公司绩效管理办公室报送考核相关材料。年度绩效考核评分方法如下：企业年度绩效考核得分=∑单项权重指标得分×经营难度系数+综合管理指标考核评分+特殊贡献奖励加分单项权重指标得分以基本分为基础，满分为基本分的xxx%，其中，基本分=指标权重×xxx。若利润总额或经济增加值未达到基本分，则其他指标最高只得基本分，且经营难度系数取x。
4.绩效考核管理的结果应用与考核监督
年度绩效考核和任期绩效考核等级分为A、B、C、D四个级别。A级企业原则上不超过企业总数的xx%。集团公司依据年度和任期绩效考核结果对企业负责人实施奖惩。绩效考核结果作为企业负责人薪酬分配、职务任免的重要依据。年度绩效考核结果作为调整企业评优推优、**培养培训的参考。企业对绩效考核材料数据的真实性承担责任。如出现虚报、瞒报行为的，扣减考核分数或者降档处理；情节严重的，同时对企业负责人给予纪律处分。
实践证明，xx集团全员业绩考核机制取得了非常好的成效。第一，充分调动了各级人员工作积极性。通过覆盖全员的业绩考核机制，确保企业资产保值增值的责任和压力从上到下层层传递，消除考核死角，有效调动了企业各级人员工作积极性。第二，深化了内部制度*。有效促进了企业深化**管理、薪酬管理、聘用管理等内部制度*。第三，构建了长期发展保障机制。
将科技发展、质量安全等保证企业长期发展的工作，纳入企业业绩考核和激励约束机制，避免了企业负责人因追逐短期经济效益而忽略企业长期发展工作的问题。第四，促进了经济效益的提升。全员业绩考核机制建立后，企业经济效益连年稳步增长，有力促进了企业经济效益发展。
从xx集团业绩考核实践中，可以得到如下几点启示：第一，将全员业绩考核提升到支持企业战略发展的高度是做好全员业绩考核工作的关键；第二，集团总部在把握主要考核政策的基础上，充分授权各级单位负责制定考核制度及考核指标，充分调动各级企业工作积极性是做好全员业绩考核工作重要保障；第三，集团公司总部应采取有效手段与适当方式，承担将各企业不同侧重点的业绩考核机制整合责任，是做好全员业绩考核体系管理工作的核心；第四，做好上中下（国资委、集团公司、下属企业等）业绩考核的衔接至关重要。
3、内控视角下合同管理信息化助力医院精益管理
一是优化经济合同控制环境。医院经济合同内部控制环境涵盖院领导和管理层对合同管理的重视程度、合同管理组织架构和部门职责划分、人员业务培训等方面。医院应转变合同管理理念，提升管理层守法合规意识和风险防范水平，营造上行下效、合规守法的合同管理氛围。同时，医院应不断优化完善合同管理制度，明确合同签订流程、审批职责权限及责任追究机制，建立涵盖合同签订、合同执行、合同归档评价的多部门联动、多部门参与的合同管理制度。
二是建立经济合同管理定期风险评估机制。医院应定期对重大决策制定与执行、重大经济运营活动开展风险评估，识别相关风险，研究制定风险应对策略。由于合同管理风险评价是医院12项业务层面的风险评估内容之一，医院应定期对合同签订审核、履行情况评价、纠纷化解处置等关键控制节点进行风险评估。医院内审部门应对照经济合同管理制度，梳理合同管理全流程，对识别出的风险采取有效的应对策略。
三是优化合同管理信息沟通共享机制。医院应加大合同管理信息化技术投入，建立经济合同管理系统，系统功能须涵盖合同电子化会签、合同执行进度查询、合同执行预警、合同电子化归档等模块，以极大提升合同管理的效率。医院通过将合同管理系统与医院财务运营系统有效对接，实现财务数据与业务数据共享，进一步加强合同执行效果监督，提升合同管理的精细化水平。
四是多举措加强经济合同管理控制活动。控制活动是针对风险评估活动发现的薄弱环节和风险隐患，采取控制措施将风险控制在可容忍范围内的活动。
五是充分发挥内部审计监督职能。医院审计部门应加强对合同签订和执行情况的监督，定期对重大合同执行情况开展专项审计，并将审计结果作为合同再次签订和选择供应商的依据。同时，审计部门在开展内部控制评价时，也应将合同管理内部控制制度的建立和执行情况作为重要评价内容，通过审计发现问题督促整改，提升合同管理精细化水平。
4、内控视角下合同管理信息化助力医院精益管理
信息化技术是提高医院管理水平的重要手段，强化信息化支撑作用，提升医院高质量发展新效能，是现代医院管理的必然趋势。通过建立全院级合同管理信息化系统，实现合同管理多属性、合同业务全流程、合同资料全归集的目标。通过系统对合同的业务进行自动控制或提供参照，将合同管理过程中的关键动作统一纳入系统中进行管理，并提供合同的收付款业务处理功能。实现合同签订与预算系统关联，无预算不得进行合同录入，付款与合同关联，严格按合同进度付款，使合同管理业务处理完全符合财务内部控制要求。
同时，合同管理系统与财务管理、预算管理、资产管理等系统联动。在合同签订和采购环节中，医院会结合全面预算管理的方式，完善预算的编制、审核和执行等步骤，有效地对医院的经济活动进行控制，预防潜在的错误和风险发生。
合同管理信息化系统的建设，正是在为构建智慧医院添砖加瓦，从规范管理、提质增效、强化监督等方面着手，针对多种类型的合同实行全过程管理，完善医院内部控制，健全运营管理体系。持续改进医院经济运行管理，形成监管合力，强化事前监督，进一步降低内控风险。健全经济管理长效机制，有效提升经济管理质量和医院运行效益，使医院能够更加优质高效地为患者提供*卫生服务。
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